François Rivalland, Leonardo & Co : un membre des ex-Andersen au service de la santé

Dès qu’il se présente, avec cet accent anglo-saxon mâtiné d’origines mauriciennes, François Rivalland, 43 ans, révèle la double-culture qui est en lui. Diplômé de la London School of Economics, il a tout de suite baigné dans un environnement financier ultra-exigeant lorsqu’il commence chez PwC à la City, en audit. Mais l’analyse du passé le lasse vite et il entre dans le département M&A, où il apprend le métier de banquier d’affaires. Un job où il comprendra que, quel que soit votre niveau d’études, il faut apprendre sur le tas, appréhender différentes situations et, surtout, prendre des coups. Car de son propre aveu, l’ingénierie financière ne suffit pas : il faut savoir parler et convaincre un client, aimer le travail en équipe et avoir une certaine capacité de résistance physique.

Mais avant que le métier ne rentre, chacun fait des erreurs et doit apprendre d’elles. Pour profiter au maximum de cette culture anglo-saxonne qui incite à prendre plus de responsabilités -mais aussi plus de risques- plus tôt, François Rivalland arrive chez Jeffreys Henry. Une boutique où il prend plus de coups, mais aussi où il accède aussi au top management des sociétés. Au tournant des années 2000, il décide alors de rentrer à Paris chez Andersen, figure emblématique de la finance à l’époque, mais dont l’équipe M&A ne s’intégrait pas suffisamment au réseau international. Commence alors le début de sa spécialisation dans la santé, grâce à la signature d’un deal de haut vol pour une maison plutôt spécialisée en midcap : la cession des laboratoires Lafon à l’américain Cephalon, pour 500 millions d’euros. S’ensuit une riche collaboration entre collègues grâce à laquelle il gardera, encore aujourd’hui, un « réseau Andersen » très actif et soudé.

C’est pourquoi lorsque le scandale Enron éclate et fait voler en éclats le cabinet américain, sept collègues, dont Patrick Maurel, Jean-Baptiste Marchand, Louis Huetz, Bruno Stern et lui-même, décident en 2004 de rejoindre, à la surprise générale, une boutique encore inconnue : Aforge Finance. Une manière pour ces banquiers, habitués à épauler les patrons, d’assouvir leur propre envie d’entrepreneuriat. De trois à quatre deals par an, Aforge Finance finit sur un rythme d’une quarantaine d’opérations en 2008. Mais là encore, le destin s’abat sur la maison, qui se retrouve impliquée dans l’affaire Madoff.

Dans leur malheur, les comparses ont une chance : nous sommes en plein milieu de la crise, les banques en mal de deals se repositionnent sur le midcap, et font appel à eux. Mais à nouveau, l’aventure entrepreneuriale est la plus forte. En 2009, l’équipe décide de monter sa propre activité aux côtés de la banque Leonardo, inconnue au bataillon en France, qui est en minoritaire. Leonardo Midcap se développe dans la confiance, parvient à intermédier une trentaine de deals, ce qui incite la maison-mère à prendre le contrôle et fusionner les activités midcap et large cap en France, sous Leonardo &Co. Les professionnels accèdent alors à un réseau international d’ampleur et François Rivalland peut aujourd’hui encore se targuer d’avoir conseillé la seule opération de cession d’une entreprise de santé française à un chinois: Echosens, vendu à Inner Mongolia Pharmaceuticals en 2011.

Car la santé est bien le cheval de bataille de François Rivalland chez Leonardo & Co, une boutique qui n’a pas véritablement d’autre coloration sectorielle mais qui est très impliquée dans le deals de private equity, de la mode, du luxe, de l’immobilier et de l’énergie. Le mot d’ordre de la maison est de réussir tous les dossiers qui sont acceptés, d’où un taux de succès supérieur à 90% depuis trois ans. Le modèle est particulier : une équipe d’une cinquantaine de personnes en pyramide inversée, où des professionnels reconnus suivront en direct le dossier de bout en bout, ce qui explique pourquoi ils refusent de brader leurs fees. Certes, le monde des M&A est aujourd’hui plus complexe : de plus en plus d’intervenants, une préparation qui prend plus de temps. Mais c’est aussi selon lui le gage de la réussite pour une société, à une étape charnière de sa vie.

L’issue favorable est essentielle pour le dirigeant comme pour le banquier car, si l’opération ne se fait pas ou se passe mal, ce sera toujours de la faute du conseil, analyse François Rivalland. Pour lui, qui signe trois à six deals par an dans la santé et vient de closer la vente de Bio7 par Chequers à Ardian, c’est heureusement peu souvent le cas.