Le plan Valeo 2028 parie sur l’exécution / Trois moteurs pour tenir le cap dans un marché toujours sous pression

"Cela a été quatre années d’une difficulté exceptionnelle pour l’industrie et pour Valeo". En ouvrant jeudi la présentation de son nouveau plan stratégique, Christophe Périllat, le directeur général de l’équipementier automobile, a souhaité replacer Elevate 2028 dans la continuité d’un cycle secoué pour l’ensemble du secteur. La feuille de route qu’il a dévoilée se veut moins une rupture qu’une montée en puissance méthodique fondée sur trois ressorts bien identifiés : une rentabilité qui progresse année après année, une génération de trésorerie devenue structurelle et un retour à la croissance du chiffre d’affaires à partir de 2027.

Le dirigeant ne minimise ni les contraintes ni l’écart avec les ambitions du précédent plan Move Up. Il évoque des volumes en retrait, un mix clients peu favorable et l’évolution des gammes produits, autant d’éléments qui ont pesé sur la trajectoire initiale. Pour autant, souligne-t-il, "notre marge d’exploitation a triplé depuis 2021 et notre free cash flow a plus que doublé depuis 2022", signe qu’une partie de la transformation engagée a bel et bien porté ses fruits.

Profit, coûts et trésorerie : le premier étage de la transformation

Premier moteur, la rentabilité. "Nous visons une augmentation régulière de notre profit", résume Christophe Périllat. Valeo vise une marge opérationnelle comprise entre 6 et 7 % en 2028, contre 4,3 % en 2024 et une guidance confirmée entre 4,5 et 5,5 % pour 2025. Le levier n’est pas tant l’effet volume que la poursuite d’un travail de fond sur les prix, les coûts et le point mort. "Nous ne prenons plus de dossiers qui ne répondent pas à nos attentes de marge. Il n’y a aucune bonne raison d’accepter un mauvais business", martèle le directeur général, revendiquant un vrai changement de culture depuis 2022.

Cette discipline commerciale se double d’un effort continu sur la base de coûts. Le groupe a engagé 400 millions d’euros de mesures d’auto-assistance devant générer 300 millions d’euros d’économies annuelles à partir de 2026, puis 100 millions par an de nouvelles mesures d’ajustement, pour un gain total de 1,1 point de marge entre 2024 et 2028. Dans les usines, Valeo promet de maintenir une marge brute durablement supérieure à 19 %, en combinant rationalisation industrielle, déploiement de la robotique et généralisation de l’IA. "Certaines usines commencent à transformer des zones entières en “lights-off zones”, où aucun humain n’est nécessaire pour soutenir la production", souligne Christophe Périllat, convaincu que la montée en puissance de ces outils fera la différence dans une industrie sous pression de coûts permanents.

Deuxième moteur, le cash. "2025 marque pour nous un véritable tournant dans notre capacité à générer durablement davantage de trésorerie", insiste le directeur général. Sur la base de la nouvelle définition du groupe, qui inclut désormais les frais financiers, Valeo vise plus de 300 millions d’euros de free cash flow en 2025, soit un niveau record, et plus de 500 millions en 2028. "Cette capacité à générer des niveaux de cash historiquement élevés est désormais la norme pour le groupe", affirme-t-il. Cette trajectoire de cash doit permettre de ramener le levier financier sous un fois l’EBITDA en 2028 et de retrouver une notation investment grade, sans recourir à des cessions ou à de grosses acquisitions.

Une R&D recentrée et dopée à l’IA

Pour y parvenir, l’équipementier prévoit de contenir ses investissements entre 4,5 et 5 % du chiffre d’affaires et de réduire durablement une R&D jugée trop lourde. "Notre R&D a été trop élevée. Cela devait s’arrêter", tranche Christophe Périllat, tout en assurant que l’entreprise ne sacrifiera pas son avance technologique.

Là encore, l’IA est appelée à jouer un rôle de catalyseur. "L’IA change la donne pour la R&D", estime le patron de Valeo, rappelant que 100 % des ingénieurs logiciels sont désormais formés et équipés pour le code assisté par IA, et que 25 % du code automobile certifié est déjà généré par ces outils, contre zéro il y a seize mois. L’objectif est d’abaisser durablement les coûts de développement, d’accélérer les cycles et de sécuriser la capacité du groupe à remporter de nouveaux programmes, tout en restant dans une enveloppe de R&D maîtrisée.

Le troisième moteur ne s’enclenchera qu’en 2027. "Nous nous attendons à une année 2026 globalement stable en termes de ventes, mais nous sommes confiants dans un retour à la croissance en 2027, avec de nouvelles progressions les années suivantes", explique Christophe Périllat. Valeo vise un chiffre d’affaires compris entre 22 et 24 milliards d’euros en 2028, en s’appuyant sur un carnet de commandes accumulé depuis 2022 représentant 1,4 fois ses ventes première monte. Les contrats récents sont plus gros, multi-modèles, avec des montées en cadence plus longues mais une durée de vie plus étendue. "Nous avons remporté plusieurs contrats de plus d’un milliard d’euros chacun, couvrant parfois plus de quarante modèles et plusieurs millions de véhicules", illustre le directeur général, convaincu que ces flux soutiendront une croissance supérieure à celle du marché à partir de la fin de la décennie.

Brain, Power, Light : les divisions qui redessinent Valeo

Cette croissance future modifiera le profil du groupe. La division Brain, dédiée aux capteurs, calculateurs et logiciels pour les systèmes d’aide à la conduite et les architectures centralisées, ne représente aujourd’hui qu’un quart du chiffre d’affaires, mais 40 % du carnet de commandes. Elle devrait mettre à profit la montée en puissance des ADAS - ces systèmes électroniques qui assistent le conducteur dans les fonctions de sécurité et de conduite - ainsi que le basculement des constructeurs vers des plateformes logicielles plus intégrées. Power, qui regroupe les activités liées à l’électrification, est appelée à bénéficier de la progression des véhicules à énergie nouvelle, dont la part dans la production mondiale est attendue à 37 % en 2028, contre 20 % en 2024, même si la croissance du chiffre d’affaires y restera plus mesurée. Light, enfin, capitalisera sur l’augmentation de la valeur de contenu par véhicule, portée notamment par la hausse du contenu lumineux, ainsi que sur les gains de parts de marché, notamment en Chine.

Les hypothèses de fond, elles, restent prudentes. Le plan Elevate 2028 repose sur une production mondiale de 90,6 millions de véhicules, soit 3 % de moins que les prévisions de S&P Global Mobility, une part de 28 % pour les constructeurs chinois et un taux de pénétration des véhicules électrifiés de 37 %. Oddo BHF souligne que Valeo assume ainsi une croissance modérée jusqu’en 2026 et que l’essentiel de l’amélioration des marges sera tiré par les économies de coûts et la discipline d’investissement, davantage que par l’effet de levier opérationnel.

La Chine, laboratoire de vitesse et d’innovation

C’est justement sur la capacité du groupe à conjuguer croissance, désendettement et montée en gamme technologique que pourraient se concentrer les points d’interrogation. "La Chine est le fitness center de l’industrie", rappelle Christophe Périllat, qui voit dans le repositionnement du groupe auprès des constructeurs locaux – 65 % des prises de commandes dans le pays au premier semestre 2025, pour environ 50 % des ventes – un laboratoire d’exigence en matière d’innovation, de vitesse d’exécution et de compétitivité. "Si vous pouvez réussir en Chine, vous pouvez réussir partout", glisse-t-il, convaincu que les méthodes développées sur ce marché irriguent désormais l’ensemble du groupe, y compris en Inde et en Amérique du Nord, où Valeo se fixe des ambitions de croissance supérieures à la moyenne.

Derrière les courbes de marge et de cash, Christophe Périllat met enfin en avant un levier plus immatériel, au risque de paraître un peu abstrait, mais qu’il juge déterminant pour la trajectoire du groupe : la manière dont les équipes travaillent et s’alignent. "Nous sommes agiles, nous agissons avec courage et nous avançons comme un seul groupe ", énumère-t-il, convaincu que la culture et l’engagement des collaborateurs seront les vrais arbitres de l’exécution. " Chez Valeo, nous faisons évoluer le monde ensemble. C’est notre nouvelle signature."