Alstom : Martin Sion met l’exécution au cœur de son mandat / Le nouveau directeur général promet davantage de discipline opérationnelle

« Alstom n'est pas une entreprise à réinventer. C'est une entreprise dont il faut révéler le plein potentiel en élevant le niveau de jeu. » Pour sa première assemblée générale comme directeur général d'Alstom, réunie jeudi 9 juillet au Châteauform' du 28 avenue George V à Paris, trois mois après sa prise de fonction effective le 1er avril, Martin Sion a résumé d'une formule le chantier qui l'attend. Après trente-six ans dans l'écosystème Safran, comme il l'a rappelé devant les actionnaires, dont ses trois dernières années à la tête d'ArianeGroup, coentreprise détenue à parts égales par Safran et Airbus, il a voulu ancrer son diagnostic dans la réalité du terrain, revendiquant une vingtaine de sites visités depuis son arrivée.

Le carnet ne suffit pas

Il en retire la conviction qu’Alstom dispose de « solides atouts », avec un carnet de commandes dépassant 104 milliards d’euros après une année record à 27,6 milliards de prises de commandes. Mais ce potentiel ne se traduit pas encore suffisamment dans les résultats. « Les résultats financiers récents montrent que nous ne sommes pas encore au niveau de performance attendue d’un leader comme Alstom », reconnaît-il. La marge d’exploitation ajustée du groupe ferroviaire a reculé à 6,1 % sur l’exercice clos fin mars. Au quatrième trimestre, le chevauchement des phases d’industrialisation et d’homologation sur plusieurs plateformes majeures a conduit à une production « inférieure de près de 100 voitures à l’objectif fixé pour l’année », le terme désignant une unité de matériel roulant (train, métro ou tramway). C’est précisément sur cet écart entre la force du carnet de commandes et sa conversion en performance que Martin Sion entend donc concentrer ses premiers efforts. Il a expliqué aux actionnaires vouloir obtenir « plus de régularité dans l’exécution, plus de discipline dans le pilotage des projets, plus de prévisibilité dans les livraisons et davantage de simplicité dans nos modes de fonctionnement ».

Car le paradoxe tient moins à la qualité du carnet de commandes qu’à la capacité d’Alstom à bien l’exécuter. Celui-ci s’est étoffé de plus de 20 milliards d’euros en cinq ans, il est mieux équilibré entre les activités et sa marge embarquée s’est améliorée d’environ deux points sur la période. Sa marge brute atteignait ainsi 18 % à fin mars. Mais, dans un groupe organisé autour de grands projets industriels, cette rentabilité théorique ne se matérialise que si les contrats sont exécutés dans les délais, sans surcoûts ni retards d’homologation. « Alstom est un métier de projet et dans ce type d’activité, la qualité d’exécution et la performance financière dépendent avant tout du carnet de commandes », a insisté Martin Sion. Tout l’enjeu consistant donc à convertir plus fidèlement la rentabilité inscrite dans ce portefeuille en marge et en trésorerie.

Resserrer l’exécution dans la durée

Pour réduire cet écart, Martin Sion a engagé plusieurs chantiers opérationnels. « Nous renforçons l’attention managériale sur l’exécution », a-t-il expliqué, en évoquant la diffusion des pratiques du lean dans la production comme dans l’ingénierie. « Nous revoyons les rôles et droits de décision dans l’entreprise pour renforcer la responsabilisation de nos chefs de projet », a poursuivi le dirigeant, qui entend aussi simplifier les modes de fonctionnement et concentrer les ressources sur les projets critiques. « Nous accélérons les initiatives sur les achats afin de mieux tirer parti de la taille de notre carnet de commandes dans les négociations avec nos fournisseurs. »

Ces premières mesures ne produiront toutefois pas un redressement instantané. « Il n'y a pas de recette magique sur quelque chose comme ça. Je pense que si c'était juste une ou deux décisions d'organisation ou trois ou quatre changements de personnes, ça aurait été fait depuis longtemps », prévient Martin Sion. Il identifie des marges de progrès « au niveau de notre bureau d'études, au niveau de nos usines » et prépare des changements plus profonds touchant à l'empreinte industrielle et à l'offre. « Ce ne serait pas réaliste de vous dire que c'est quelque chose qui va se faire en quelques mois, mais je pense qu'on est capable dans cet exercice de prendre une trajectoire qui sera bien meilleure que celle qu'on a eue jusqu'à présent », a-t-il expliqué aux actionnaires.

Le cash avant le dividende

Sur la trésorerie, Martin Sion se veut tout aussi direct : « Non, ce n'est pas irrémédiable. » Le groupe a généré 800 millions d'euros de free cash-flow sur deux exercices et ramené sa dette nette autour de 400 millions, mais les surcoûts opérationnels ont amputé la marge et décalé les encaissements. Bernard Delpit, directeur financier d'Alstom, assume dans ce contexte l'absence de dividende pour la deuxième année consécutive. « Payer des dividendes sur la dette ne nous semble pas de bonne politique », a-t-il répondu à un actionnaire qui faisait valoir l'existence d'un report à nouveau de 6,7 milliards d'euros. Ce montant correspond à une réserve comptable accumulée au bilan, mais ne signifie pas qu'Alstom dispose d'une trésorerie équivalente immédiatement distribuable. « C'est un chiffre comptable », a résumé Bernard Delpit. Sa feuille de route rejoint celle du directeur général : « notre priorité est claire, renforcer l'exécution opérationnelle, améliorer la discipline sur nos projets, restaurer progressivement une trajectoire de rentabilité et de génération de cash ».

Les actionnaires ont approuvé jeudi la nomination de Martin Sion au conseil d’administration, sa politique de rémunération pour 2026-2027 ainsi que sa prime de prise de fonction. Ils ont en revanche rejeté la résolution concernant Henri Poupart-Lafarge, son prédécesseur. Celle-ci visait à aménager sa politique de rémunération pour l’exercice 2025-2026 afin d’y intégrer une indemnité transactionnelle de 1,326 million d’euros négociée dans le cadre de son départ.