Private equity, l’heure du recalibrage / Les fonds doivent dépasser la seule logique de coûts

À l’approche de l’IPEM, qui réunira à Paris du 24 au 26 septembre 2025 les acteurs du private equity, la question de la création de valeur apparaît plus que jamais centrale. Elle suscite des analyses à la fois complémentaires et convergentes. Outre Alvarez & Marsal, qui a montré cet été que le temps des stratégies rapides était révolu et que les fonds s’orientaient vers des leviers plus profonds et durables, FTI Consulting, dans son rapport 2025 Private Equity Value Creation Index, insiste sur la nécessité de "recalibrer les leviers de création de valeur".

Le constat est partagé : l’ère des multiples expansifs et des “quick wins” appartient au passé. Avec des taux d’intérêt plus élevés, des valorisations comprimées et des durées de détention qui s’allongent à près de six ans en moyenne, les stratégies purement financières ne suffisent plus. La priorité se déplace vers l’opérationnel, où la discipline d’exécution devient déterminante. "Le succès ne dépend plus seulement de la stratégie, mais de la discipline d’exécution, avec précision, responsabilité et un changement d’état d’esprit : passer d’interventions ponctuelles à une création de valeur continue et stratégiquement alignée", souligne le rapport. "On évolue en étant caricatural d’un modèle de “trading” vers un modèle d’accompagnement.", résume à WanSquare Julien Psauté, managing director chez FTI.

Du cost cutting au financement de la croissance

Le premier basculement concerne le rôle des coûts. La chasse aux économies reste incontournable, mais elle ne suffit plus, à elle seule, à constituer un avantage compétitif. Elle doit être complétée par d’autres leviers de croissance et de différenciation. "Les coûts sont devenus l’agenda dominant, et pour de bonnes raisons. Dans un environnement incertain et à faible croissance, c’est souvent le levier le plus immédiat pour protéger la valeur. Mais les coûts, à eux seuls, ne génèrent pas de rendement", rappelle Jiva Jagtap, responsable mondial du private equity chez FTI, cité dans le rapport. Les acteurs les plus performants, ajoute-t-il, utilisent ces gains comme "catalyseur" pour réinvestir dans la croissance et l’innovation.

Autrement dit, le cost cutting cesse d’être une finalité pour devenir un moyen de financer la transformation digitale, l’efficacité commerciale ou l’expansion produit. "Les meilleurs fonds réinvestissent les économies dans la croissance via la technologie, les systèmes informatiques, afin d’accélérer le developpement des revenus.", poursuit Julien Psauté.

L’efficacité commerciale, un levier sous-exploité

Car c’est bien là le paradoxe mis en lumière par FTI : les leviers les plus prometteurs pour bâtir une croissance durable, comme le développement de nouveaux produits, l’efficacité des forces de vente ou la réduction du churn client, restent encore trop peu exploités. Les fonds préfèrent s’en tenir aux leviers familiers, tels que l’optimisation des processus IT, de la supply chain ou du besoin en fonds de roulement.

Or cela ne suffit plus. Lars Faeste, président EMEA de FTI, avertit : "La prochaine phase de la création de valeur dans le private equity ne se résume pas à l’ingénierie financière ou à la réduction des coûts, elle exige des leviers plus diversifiés et un pilotage adapté à un environnement plus complexe et plus exigeant". Julien Psauté confirme à WanSquare l’importance du sujet, notamment en matière commerciale. Ajouter des vendeurs n’est pas toujours la bonne réponse. "L’enjeu est l’efficacité commerciale : cibler les bons clients avec les bons outils, et trouver le juste équilibre entre fidélisation et prospection. Trop souvent, ces sujets restent traités de manière empirique et avec peu d’analyses. Même logique pour le pricing, souvent mal maîtrisé alors qu’une meilleure discipline peut dégager immédiatement de la valeur."

L’IA, promesse encore inachevée

L’intelligence artificielle incarne à elle seule les promesses et les difficultés de ce nouveau paradigme. Cité par 42 % des répondants comme le levier le plus disruptif, l’IA reste paradoxalement l’un des moins utilisés et des plus difficiles à mettre en œuvre. L’étude souligne pourtant que son rôle peut être décisif, à condition de l’ancrer dans des cas d’usage concrets, automatisation de processus, optimisation des prix, ciblage commercial, et de l’intégrer à la préparation des sorties. "Pour soutenir les valorisations dans l’environnement actuel, les vendeurs doivent présenter une stratégie de croissance crédible à long terme, appuyée par des initiatives concrètes qui améliorent la performance opérationnelle et financière, et démontrent une exécution constante", insiste Michael Weyrich, directeur de la transformation pour la zone EMEA, également cité dans le rapport. Julien Psauté nuance auprès de WanSquare : "Beaucoup de fonds en sont restés à des proofs of concept, rarement transformants. La vraie valeur vient d’outils déjà disponibles, adaptés aux PME, plutôt que de grandes expérimentations."

Préparer la sortie dès le premier jour

Ce recalibrage touche aussi la gouvernance des participations. Les frictions entre sponsors et équipes de management sont fréquentes lorsque les horizons divergent : pression sur les résultats à court terme d’un côté, construction patiente de relais de croissance de l’autre. "À moins de hiérarchiser et de séquencer les initiatives, rien n’avance. Une entreprise qui a quinze priorités n’en a en réalité aucune", observe Nishi Anand, managing director aux États-Unis, cité dans l'étude de FTI. "Il y a souvent un décalage entre la promesse initiale d’accompagner la transformation et la frilosité des actionnaires au moment de financer de nouveaux projets.", ajoute Julien Psauté.

La préparation de la sortie s’intègre désormais pleinement dans cette logique. Il ne s’agit plus d’une étape finale mais d’un processus continu. "Aujourd’hui, vous devez être capable de montrer, au moment de la cession, que vous avez augmenté la valeur de l’entreprise (mesurée en multiple de la marge opérationnelle) : amélioré la fidélisation, développé la prospection, discipliné votre pricing et introduit de nouveaux processus.", explique Julien Psauté. Et cela ne s’improvise pas : "Construire cette histoire prend du temps, il faut s’y atteler au moins un an et demi avant la vente, avec des preuves tangibles de la transformation."

L’Europe, terrain d’opportunités

Par ailleurs, la dimension géographique joue un rôle, offrant même une opportunité au Vieux Continent où le M&A apparaît plutôt favorable. L’Europe reste attractive avec des valorisations plus basses et un marché fragmenté, propice aux stratégies de buy and build. "Là où une entreprise américaine se valorise dix fois son EBITDA, une européenne s’évalue plutôt huit fois.", souligne Julien Psauté. Un écart qui tend à se réduire mais qui, couplé à la fragmentation des marchés, crée encore des opportunités transactionnelles. Les États-Unis et le Royaume-Uni, en revanche, apparaissent plus en avance dans la structuration des équipes de création de valeur. "En France, seuls environ 25 % des fonds disposent aujourd’hui d’équipes réellement organisées pour suivre systématiquement ces sujets.", note-t-il.

Julien Psauté insiste sur la nécessité d’un véritable suivi, organisé et continu. La réflexion sur les leviers de création de valeur "doit se faire dans les conseils d’administration", et ne peut pas se limiter à une identification ponctuelle. Pour passer du potentiel au réel, "il faut un pilotage rigoureux", souligne-t-il. C’est dans cette discipline quotidienne que se joue, selon lui, la crédibilité même des promesses de création de valeur.