Série d'été - ces jeunes leaders qui construisent la France de demain / Idir Idjerouidène, directeur général de Weaving Group

Il ne parle ni de destinée, ni d’aspiration. Quand on lui demande ce qui l’anime, Idir Idjerouidène répond simplement : " Mon bonheur, c’est de voir le groupe se développer. " Entendre par là : le groupe fondé par son père, repris avec son frère, et auquel il se consacre sans réserve depuis… Pas une vocation choisie. Une évidence, presque une nécessité. À la tête de Weaving Group, il avance sans bruit, en chef d’orchestre discret d’un ensemble aux racines familiales profondes et aux ambitions industrielles affirmées. 

À première vue, Weaving peut dérouter. Une palette d’activités variées : logistique industrielle, transport aérien, voyage d’affaires, communication digitale, finance ou encore épicerie fine. Difficile de trouver un fil rouge… sauf à comprendre l’histoire familiale qui en est à l’origine. Fondé par son père dans les années 80, le groupe a grandi étape par étape. À l’origine, il s’appelait GoFast. " Notre groupe est né dans le fret ", rappelle Idir Idjerouidène. 

Au départ, il s’agissait de transporter les bagages de particuliers, puis, rapidement, de répondre aux besoins de grands projets industriels, notamment pétroliers. Cette base logistique a permis d’élargir progressivement le périmètre : l’acquisition de la compagnie aérienne Aigle Azur, celle d’une société d’hélicoptères, le lancement d’une agence de voyages ou encore d’un service de navettes routières pour relier les passagers aux avions. Face à cette diversification croissante, GoFast devient une filiale, et la structure prend le nom de Weaving Group. Une mue logique pour un ensemble devenu holding, aux ramifications multiples mais cohérentes à ses yeux. 

Cette diversité ne pose pas de problème à Idir Idjerouidène. Qu’il s’agisse d’une usine de confiture ou d’une agence digitale, celui qui a pris en 2012 les rênes opérationnelles de l’entreprise y applique la même logique : structurer, optimiser, rendre les choses plus fluides. "Moi, je vois des logiques industrielles partout. Même dans le digital : c’est une usine à produire des idées.", sourit-il. 

Un chemin qui n’était pas tout tracé 

Rien ne le prédestinait à cette place – ou du moins, pas de la façon dont on pourrait l’imaginer. Diriger aujourd’hui le groupe fondé par son père pourrait sembler une continuité logique. Mais le chemin fut tout sauf tracé. Né à Paris, élevé en Seine-Saint-Denis, Idir Idjerouidène fait ses études en ZEP avant d’intégrer une classe préparatoire dans un lycée parisien. "Je ne vais pas vous mentir, ça a été très très dur ", confie-t-il. "Un lycée de ZEP vous prépare au bac. Un lycée parisien prépare à la suite, ce qui n’est pas tout à fait pareil." 

S’il choisit cette voie, c’est aussi, dit-il, par construction en opposition : "Mon frère a fait l’université… je suis donc un protestataire." Après deux années de prépa scientifique, il intègre les Mines d’Albi, attiré par l’aspect industriel de la formation. Mais alors qu’il commence ses études d’ingénieur, le destin frappe. En 2005, on diagnostique un cancer à son père. "On lui annonce qu’il va mourir", raconte-t-il sobrement.  

Pour ses fils, le choc est double : intime, bien sûr, mais aussi économique et structurel, tant la famille et l’aventure entrepreneuriale sont alors imbriquées. Du jour au lendemain, l’aîné se retrouve à la tête de la compagnie, en pleine grève, dans ce qui sera pour lui un baptême du feu d’une violence inouïe. 

Plongée dans l’opérationnel 

Finalement, son père connaîtra une rémission temporaire, et Idir intègre à son tour le groupe dès 2007, à la sortie de ses études. Ce n’est pas un passage de témoin solennel, mais un enchaînement logique. Il arrive au cœur d’une phase de forte croissance pour la compagnie aérienne. " Je prenais les sujets qui venaient sur la table. " Organisation, productivité, développement, commandes d’avions : il touche à tout, apprend vite, et devient vite indispensable. Pas de fiche de poste, mais une implication immédiate. Une plongée dans le réel. 

L’influence paternelle, s’il en reconnaît une, n’a rien d’un héritage pesant. " Ça m’a très peu influencé, pour être tout à fait honnête, explique-t-il. Il avait l’habitude de ne forcer personne. " Aucun esprit dynastique, aucun plan de succession établi à l’avance. " Il vivait son aventure, après chacun est libre de faire ce qu’il veut, il veut suivre, il ne veut pas suivre… "  

Et pourtant, quelque chose s’est transmis. Une forme de mimétisme, presque involontaire. "Quand on est chef d’entreprise, on l’est aussi bien dans la vie personnelle que dans la vie professionnelle." Le cadre familial, où les discussions de gestion se tenaient parfois autour de la table de la salle à manger, a servi d’apprentissage. " Quand je faisais une bêtise, il me convoquait ", se souvient-il. De cette éducation au cordeau reste une compétence devenue naturelle : "On grandit avec ce type d’éducation, et au final, on sait manager des gens”. 

Une décennie à haute altitude 

Aigle Azur deviendra un symbole. D’abord celui d’une réussite rapide - la compagnie devient un temps la deuxième en France - puis d’un recentrage assumé, à partir de 2012. L’aventure s’étend sur près de dix ans. En coulisses, le constat s’impose : " Capitalistiquement, on ne peut pas tenir ". Dans un environnement dominé par des fournisseurs en situation quasi monopolistique - Airbus pour l’avionique, Amadeus pour les systèmes de réservation, les gestionnaires publics pour les aéroports - les marges de manœuvre tarifaires sont étroites, et le moindre aléa peut faire vaciller l’équilibre financier. Or "une compagnie aérienne subit des chocs par nature ". Et dans ce secteur à haute turbulence, l'actionnariat 100 % familial d'Aigle Azur devient un talon d’Achille.

Entre 2007 et 2012, la famille prépare l’entrée d’un partenaire chinois à hauteur de 49 % du capital. La sortie s’échelonnera en plusieurs étapes, jusqu’en 2017. La fin d’une aventure exigeante. " On était cent pour cent sur la compagnie aérienne, à se battre tous les jours. Honnêtement, quand vous avez une filiale qui pèse 300 millions d’euros, et que tout le reste en fait peut-être sept ou huit, vous ne vous y attardez même pas. " Le modèle impose un tempo brutal. " Vous faites votre bénéfice sur l’été, sur quelques jours. Le reste du temps, vous essayez juste de ne pas trop en perdre. " Les tensions croissantes avec les partenaires chinois finissent par rendre le désengagement inévitable. 

La page se tourne. Idjerouidène peut recentrer son action sur les filiales historiques du groupe : logistique et fret (GoFast Freight Forwarding), agences de voyages (GoFast Travel), transport en hélicoptère (Helifirst), communication (Dagobert). Puis viendront de nouvelles diversifications, notamment l’épicerie fine avec La Chambre aux Confitures, rachetée en 2019. 

L’accompagnement plutôt que le pouvoir 

La manière dont il exerce ses responsabilités a évolué. " Mon métier, vous savez, il a changé à peu près 46 fois. Aujourd’hui, diriger un groupe, c’est passer 90 % de son temps sur des sujets de finance, de juridique et de ressources humaines ". Une posture lucide, décentrée. " Je ne suis pas nombriliste. Je ne suis pas le groupe, je l’accompagne. " Une façon de tenir sa place sans s’y confondre. " Mon frère préside, je dirige. " Le stratège d’un côté, le chef d’orchestre opérationnel de l’autre. 

Il sait aussi que le modèle familial a ses limites. Pour durer, il doit s’ouvrir. "Tout le challenge d’une entreprise familiale est de faire rentrer dans le groupe des profils différents de nous capables d’apporter des compétences, des approches et des points de vue très différents", explique-t-il. Weaving est à un moment charnière de son développement, où l'ouverture à des talents externes devient un levier stratégique. Lui veille à ce que cet élargissement des compétences s’articule avec la culture familiale de l’entreprise.

Derrière l'entrepreneur, il y a aussi un homme aux journées bien remplies. Père de deux enfants, et beau-père de trois autres, Idir Idjerouidène mène de front sa vie familiale et ses responsabilités professionnelles. Il s’accorde aussi parfois des échappées en montagne. "Quand vous êtes dans la nature, vous vous sentez tout petit. Ça aide à relativiser." Et, surtout, à décrocher : "On ne capte pas. " Weaving, en anglais, c’est l’art du tissage. Une image qui lui va bien : assembler les fils d’un groupe aux racines multiples, relier les générations, les savoir-faire, les vies.