L’interminable calvaire boursier de Casino / La feuille de route laisse les marchés dubitatifs

Le déclin boursier de Casino paraît sans fin. Cela fera bientôt neuf mois que la restructuration financière du distributeur stéphanois a été menée à bien, sans pour autant dissiper la défiance des marchés. Le titre accuse la plus forte baisse du SBF 120 en 2024, avec un repli vertigineux proche de 99 %. Si la dilution liée aux opérations de recapitalisation en début d’année en explique une partie, elle ne suffit pas à justifier l’ampleur des pertes.

Sur six, trois ou même un mois, Casino figure systématiquement parmi les plus mauvaises performances de l’indice parisien, que le groupe s’apprête à quitter une nouvelle fois le 23 décembre, après une réintégration éclair en juin dernier. Un déclassement symptomatique des difficultés persistantes de l’entreprise et des doutes du marché quant à la viabilité de son redressement.

La présentation mi-novembre du tout nouveau plan stratégique n’a d’ailleurs fait qu’accélérer la chute du titre, signe d’un scepticisme accru des investisseurs. Le groupe dirigé par Philippe Palazzi s’est fixé des objectifs à quatre ans, visant un "volume d’affaires" d’environ 15 milliards d’euros en 2028, soit une progression d’environ 1,9 milliards d’euros par rapport à 2023, ce qui revient à anticiper une croissance annuelle moyenne de 3,7 % sur la période 2024-2028.

Ce choix de communiquer sur le volume d’affaires, plutôt que sur le chiffre d’affaires, n’est pas anodin. Il reflète la volonté de Casino de s’appuyer plus que jamais sur le modèle de la franchise, qui devrait représenter 90 % de son parc de magasins à l’horizon 2028, contre 83 % aujourd’hui. De la sorte, Casino cherche à mettre en avant la performance globale de son réseau, même si les magasins ne lui appartiennent plus directement. Autres atouts du modèle, il permet de réduire ses coûts fixes, les charges liées à l’exploitation n’incombant pas directement à la maison mère, et d’améliorer sa trésorerie, les franchisés prenant en charge une grande partie des investissements.

La dette pourrait remonter à 2 milliards d’euros en 2026

Un choix pertinent pour un groupe encore fragilisé par une dette élevée et des difficultés structurelles, en quête de flexibilité financière. Mais n’était-ce pas précisément l’objectif de la restructuration financière de début d’année que de solder le poids de la dette ? A l’évidence, la dette résiduelle constitue toujours un fardeau, même allégé, au regard de la capacité de l’entreprise à générer des résultats. La dette financière "covenant" de Casino – qui intègre les conditions imposées par les créanciers – s’élevait à 1,1 milliard d’euros à fin septembre, soit un levier de 6,17 fois l’excédent brut d’exploitation (Ebitda).

Cette dette est vouée à augmenter fortement au cours des deux prochaines années au regard de l’objectif annoncé d’atteindre un cash-flow libre avant frais financiers et dividendes à l’équilibre en 2026. Selon le cabinet Oddo BHF, qui chiffre à plus de un milliard d’euros la consommation de cash à attendre entre le quatrième trimestre 2024 et 2026, la dette financière nette pourrait ainsi monter à plus de 2 milliards d’euros en 2026, quand l’Ebitda devrait se situer autour de 350 millions d’euros. Ce qui impliquerait un ratio de levier encore très élevé de 5,71, un niveau qui ne peut être considéré comme viable sur la durée.

Cette situation est d’autant plus préoccupante que les objectifs de redressement opérationnel sont loin d’être acquis. Le groupe prévoit des investissements bruts de 1,2 milliard d’euros entre 2025 et 2028, dont près de 300 millions d’euros pour relancer les ventes, avec un accent particulier sur la marque Monoprix. L’objectif final est d’atteindre un Ebitda de 500 millions d’euros en 2028. Mais celui-ci a été révisé plusieurs fois à la baisse depuis les premiers plans d’affaires d’avant la restructuration financière, ce qui montre combien la trajectoire reste fragile.

Sur un marché français de la distribution saturé et ultra-concurrentiel, Casino joue une relance délicate. Si les mesures engagées, comme le recentrage sur des formats plus performants ou l'optimisation du parc de magasins, témoignent d’une stratégie cohérente, elles nécessiteront du temps pour produire des effets tangibles dans un environnement où chaque point de part de marché se gagne difficilement.