L'année 2026 vue par... Philippe Palazzi / Directeur général du groupe Casino

Le paysage de la distribution française n’a jamais été aussi fragmenté, entre enseignes traditionnelles, discounters, pure players digitaux et nouveaux entrants. À quelles recompositions du secteur vous attendez-vous en 2026, et quels modèles vous semblent les mieux positionnés pour capter la croissance ?

Le secteur de la distribution traverse une phase de transformation profonde, portée avant tout par l'évolution des modes de consommation. Car la consommation ne baisse pas globalement, elle se recompose. Les clients achètent différemment, de manière plus sélective, plus fractionnée, et cela redessine les lignes de force du secteur. La tendance la plus structurante, c’est l’essor spectaculaire de la proximité. Ce mouvement est massif. Le segment de la proximité a connu plus de +70% de croissance en dix ans, soit environ +6 % par an entre 2016 et 2025 (Nielsen). Les clients veulent gagner du temps, réduire les contraintes, intégrer les courses dans leurs trajets quotidiens. Cette dynamique pèse mécaniquement sur les commerces d’éloignement que représentent les hypermarchés et renforce l’attrait de magasins plus proches et plus insérés dans le quotidien.

Ce changement de nature dans la consommation s’explique principalement par l’évolution des modes de vie. Les chiffres sont sans appel : 76 % d’entre eux estiment manquer de temps au quotidien (Circana). Ils ne veulent plus consacrer une demi-journée aux courses ni se déplacer en voiture pour remplir un chariot.

La proximité répond aussi à une attente sociale forte. 94% des Français reconnaissent le rôle essentiel des magasins de quartier comme lieux de vie. Pour une large majorité, la proximité contribue directement à la qualité de vie. Elle ne se résume pas à un périmètre géographique : c’est une réponse à la recherche de praticité, de confort, de confiance et de lien social. Un commerce en bas de chez soi permet de faire ses courses à son rythme, sans gaspiller, et dans un cadre convivial.

Par ailleurs, contrairement aux idées reçues, les centres-villes ne disparaissent pas : ils se transforment. Le centre-ville n’est plus seulement un espace de shopping : il devient un lieu où se mêlent restauration, loisirs, santé, services administratifs. Cette évolution entraîne une transformation des modèles commerciaux et l’hybridation ne cesse de se renforcer. Les frontières entre restauration et distribution s’effacent : les restaurateurs vendent des produits d’épicerie fine ; les boulangeries proposent des sandwichs ; et les commerces alimentaires développent la restauration à emporter. Le consommateur attend l’offre la plus large possible en un seul point facile d’accès : un panier du quotidien, un repas prêt à consommer, un service utile. Les enseignes capables de combiner praticité, restauration, services et ancrage local seront les mieux positionnées pour capter la croissance dans les prochaines années.

Le modèle du groupe Casino s’inscrit pleinement dans cette transformation. Nous sommes au bon endroit au bon moment, en proposant des offres adaptées aux attentes d’aujourd’hui, des produits de qualité à un prix accessible, des solutions de restauration rapides, et des services qui simplifient réellement la vie quotidienne. Un chiffre est particulièrement frappant : 42 millions de Français vivent à moins de 10 minutes d’un de nos magasins. La proximité, c’est notre territoire naturel et c’est la force de nos marques : Monoprix, Franprix, Naturalia, Cdiscount, Casino, Spar et Vival.

De quelle manière les droits de douane américains et l’accroissement du secteur manufacturier chinois sont-ils susceptibles d’affecter vos prévisions ? Comment anticipez-vous leurs impacts sur vos activités ?

Les évolutions des droits de douane américains, combinées à l’hypercompétitivité du secteur manufacturier chinois, modifient déjà les flux internationaux. Pour le commerce, cela se traduit par une redirection massive des colis en provenance de Chine vers l’Europe, en plus des milliards de colis déjà livrés chaque année.

Le problème n’est pas la croissance de ces plateformes. Le problème est la distorsion de concurrence qu’elles alimentent. Les entreprises européennes et françaises respectent des normes sanitaires, sociales et environnementales exigeantes. À l’inverse, ces plateformes chinoises ne s’y conforment pas toujours, créant un vrai risque pour les consommateurs et un terrain de jeu totalement biaisé pour nos entreprises et nos fournisseurs.

Cette situation représente une menace réelle pour l’ensemble du commerce en France. Le risque est de voir exploser des friches commerciales partout dans le pays. Et pas dans quelques années, mais dans quelques mois !

Des premières mesures ont été prises par les autorités françaises et européennes, ce qui va dans le bon sens. Mais il faut aller plus loin. C’est pourquoi Monoprix et Cdiscount, aux côtés des principales fédérations du commerce et d’une centaine de marques, ont engagé une action en justice contre Shein. L’objectif est de rappeler que la liberté du commerce n’a de sens que si elle s’exerce dans le respect des règles applicables à tous.

Au-delà de cette action, l’objectif est plus large : il s’agit de rebâtir les règles du jeu pour garantir une concurrence vraiment loyale dans un commerce mondialisé où les règles doivent évoluer au même rythme que les pratiques. Protéger nos standards, ce n’est pas fermer le marché. C’est garantir un modèle où innovation, responsabilité et compétitivité peuvent coexister. Si nous voulons préserver un tissu commercial vivant, des emplois locaux et une offre de qualité pour les consommateurs, nous devons imposer un cadre clair : ceux qui jouent collectif avancent, ceux qui trichent sont sanctionnés et exclus.

L’intelligence artificielle produit-elle déjà des effets sur vos activités, vos marchés et votre entreprise ? Dans quelle mesure anticipez-vous ses effets futurs sur votre compétitivité (réduction de coûts, gains de productivité…) ?

L’intelligence artificielle produit déjà des effets très concrets sur nos activités. Mais notre approche reste constante : la technologie n’a de valeur que si elle se met au service de l’humain.

Pour y parvenir, nous avons structuré notre démarche autour de trois piliers. La première brique, c’est la donnée. Pour la rendre exploitable à grande échelle, nous nous appuyons sur notre entité dédiée à la data, composée d’une quarantaine de collaborateurs. Leur rôle est essentiel : mettre de l’ordre dans nos millions de données pour que tout le groupe parle enfin le même langage. Concrètement, cela permet d’envoyer chaque semaine à nos franchisés, via WhatsApp ou par mail, leurs indicateurs clés comparés à leur zone de chalandise. Un appui simple, concret, qui les aide à piloter efficacement leur magasin.

Une fois cette donnée fiabilisée, l’enjeu est de la transformer en outils opérationnels. C’est le rôle de notre plateforme CPro. Développée par les équipes Casino, elle s’appuie sur l’IA pour accompagner chaque franchisé dans la gestion de son magasin et renforcer sa performance au quotidien. Cet outil permet d’adapter localement l’offre grâce à un assortiment personnalisé mis à jour chaque semaine, et de limiter les ruptures grâce à des alternatives produits proposées instantanément. Résultat : des décisions plus pertinentes, plus rapides, et un vrai gain de temps pour les équipes terrain.

L’IA transforme aussi notre manière de produire de l’image. Chez Monoprix, elle nous permet de générer les visuels de nos collections textile, notamment pour l’univers enfant et bébé, traditionnellement complexe à photographier. En quelques instants, nous obtenons une mise en scène réaliste à partir d’un simple visuel produit. Cette capacité change profondément notre chaîne de production d’images : moins de contraintes logistiques, des coûts réduits et une liberté créative accrue.

Ces avancées renforcent notre compétitivité en générant des gains de productivité et une meilleure pertinence commerciale. Notre conviction reste néanmoins la même : l’IA n’a de sens que si elle améliore le quotidien de nos équipes et la qualité de l’expérience client. La technologie est un levier, pas une finalité. Elle nous aide à aller plus vite et à viser plus juste, tout en préservant l’essence de notre métier : la proximité, le lien et la confiance.

Depuis cinq ans la productivité est en baisse régulière en France, comment appréciez-vous celle-ci dans votre groupe et quels impacts cela peut-il avoir en termes d’emplois ?

Dans le groupe Casino, nous avons fait le choix de prendre le sujet de la productivité et de l’efficience à bras le corps en réorganisant en profondeur notre fonctionnement afin d’être plus efficaces, plus performants et plus concentrés sur ce qui crée réellement de la valeur. C’est tout le sens de notre plan stratégique Renouveau, désormais prolongé jusqu’en 2030 pour accélérer la transformation.

Cette transformation passe par une simplification de l’organisation et par une meilleure coordination des équipes. Nous avons fluidifié nos processus, réduit les doublons et accéléré la prise de décision afin d’améliorer tout ce qui se voit sur le terrain auprès de nos clients.

La mise en place de centres de services partagés s’inscrit dans cette logique. En regroupant certaines fonctions support et en automatisant une partie des tâches administratives, nous améliorons la productivité globale tout en permettant aux équipes de se recentrer sur les missions à plus forte valeur ajoutée. Chaque euro optimisé en back-office est réinvesti dans l’expérience client : davantage de présence en caisse, plus d’innovations dans l’offre, et un parcours d’achat plus simple et plus fluide.

En parallèle, l’alliance Aura Retail pour les achats, mise en place avec Intermarché et Auchan, renforce notre compétitivité en mutualisant les volumes auprès des grandes marques. C’est un levier puissant sur les prix de cession auprès de nos franchisés et in fine sur le pouvoir d’achat de nos clients.

En réorganisant le groupe, en massifiant nos achats, en structurant nos services partagés et en remettant du service là où il compte vraiment, nous construisons une trajectoire de croissance durable. Et nous le faisons avec une idée simple : la performance économique et l’attention portée à l’humain ne sont pas opposées. Elles se renforcent mutuellement lorsqu’on met les ressources au bon endroit.