L’évolution du Club Med à travers le prisme de sa DRH

Sylvie Brisson, directrice des Ressources Humaines du Club Med, estime que son entreprise lui a permis d’évoluer tout au long de sa carrière. Elle considère que son cas est loin d’être isolé au sein de la maison et voudrait que tous les collaborateurs de l’entreprise puissent avoir cette chance. « J’ai grandi avec le Club Med, qui m’a fait confiance et m’a donné d’énormes responsabilités. Je suis un exemple de ce que fait le Club Med pour ses GOs », explique-t-elle avec conviction. Sylvie Brisson a également vécu toutes les évolutions de sa société, que ce soit le changement de stratégie insufflé par Henri Giscard d’Estaing ou l’OPA infernale qui s’est finalement bien terminée pour le groupe.

Sylvie Brisson, qui a fait ses gammes chez Gras Savoye, a intégré le Club Méditerranée en 1999. Alors âgée de 27 ans, elle s’occupe de la paie et de la protection sociale, deux sujets stratégiques, notamment pour le premier à cause du passage à l’euro. Moins de deux ans plus tard, on lui propose le poste de responsable RH - fonctions support. « On réfléchissait alors aux conséquences du 11 septembre en termes d’organisation. Il fallait accompagner les gens. Ça a été quelque chose de très formateur. J’ai appris qu’on pouvait traiter ce genre de sujets avec humanité », se souvient Sylvie Brisson.

C'est à cette époque-là, et alors que la société est mal en point, qu’Henri Giscard d’Estaing prend la tête du Club en 2005. Le PDG décide de la montée en gamme, dessein auquel tout le monde ne croyait pas forcément. « Le secteur se bipolarisait avec d’un côté des clients à la recherche de prestations haut de gamme, de l’autre des clients attirés par des tarifs de plus en plus low cost », explique Sylvie Brisson. Pour que tout change et que rien ne change, le Club se penche sur ce qui fait son ciment, projet auquel est rattaché Sylvie Brisson. L'idée consistait alors à faire émerger les valeurs de l'entreprise. Pour ce faire, près de 3 000 collaborateurs ont été interrogés. Le comité exécutif du groupe a, in fine, retenu cinq valeurs, lesquelles sont en parallèle avec l’expérience client. Comme, par exemple, la gentillesse : « La gentillesse est une valeur compliquée en management. Nous l’avons définie comme une valeur utile à l’autre : dire les choses mais avec la forme », poursuit Sylvie Brisson. Cette montée en gamme est également allée de pair avec une formation adaptée pour les GOs du Club.

Les projets s'enchaînent ensuite pour l’actuelle directrice RH, qui en est très fière, comme l’université des talents ou le projet 2007 Magellan, afin d'améliorer le produit. Après deux bébés coup sur coup, Sylvie Brisson revient de son congé maternité et Henri Giscard d’Estaing lui propose de prendre la tête des ressources humaines. En 2013-2014, se pose alors la question de l’évolution de l’actionnariat du Club : « Nous avions un actionnariat diversifié. Avec la montée en gamme, on avait eu un premier effet ciseau où l’on avait perdu les clients des clubs d’entrée de gamme et l’on n’avait pas tout de suite gagné les clients à la recherche de haut de gamme. Puis on a accéléré à l’international car l’Europe était de moins en moins une terre de croissance », explique encore Sylvie Brisson.

Le but de l'opération était que les deux actionnaires, Ardian et le chinois Fosun, détiennent 50% du capital chacun. « C’était le schéma initial cela s’est passé autrement, et pas de notre fait ! On est entré dans le Guinness book de la procédure la plus longue de la Bourse de Paris », conte la DRH. Pour mémoire, l’Adam -association de petits porteurs- a attaqué la certification. « Cela nous a ralenti neuf mois, dans l’intervalle, un Italien s’est mis dans l’affaire », rapporte encore Sylvie Brisson. L'homme en question ? Andrea Bonomi, lequel voulait emporter le morceau, ce qui a conduit à neuf surenchères. « D’habitude, les salariés ne se posent pas vraiment la question de savoir qui sont les actionnaires, mais là il a fallu répondre à leurs interrogations ; il y avait vraiment deux stratégies totalement différentes. »

Finalement, tout s’est bien terminé du point de vue la DRH, qui rappelle qu’Andrea Bonomi s’était allié avec le fils du fondateur du Club Med, lequel avait dirigé auparavant l’entreprise, la laissant au bord du gouffre. « Fosun est un actionnaire majoritaire mais aussi un partenaire. Il nous met à disposition ses moyens notamment en Chine », souligne la directrice. « Il y a des différences culturelles. Les Chinois vont très vite dans leur prise de décision. Nous, les latins, on intellectualise plus. Ce fossé libère les énergies, cela nous rend plus pragmatique. »

Ainsi, le Club Med recrute en Chine dans le cadre de son internationalisation. Tout comme en France, l’entreprise y met en place des partenariats éducatifs. La société est également entrée dans le digital. Afin que les salariés soient acteurs de leur carrière, une application (People first) est en train d’être mise en place. Cette dernière leur permettra d’être connectés en permanence pour évoluer : connaissance des offres de jobs en cours, des bons interlocuteurs pour les recrutements etc. Les membres du comité de direction générale -qui se sentent très concernés par les questions RH- sillonnent également les clubs pour expliquer à leurs collaborateurs leur nouveau projet d’entreprise (GO for Change). « Les outils offerts par le digital nourrissent le management », souligne Sylvie Brisson qui explique, par exemple, que les tests en ligne permettent d’affiner considérablement les avancées et les besoins des salariés. Et Sylvie Brisson, qui mise beaucoup sur la pédagogie, a encore plein d’envies pour son entreprise qu’elle trouve déjà magique.