BPCE : un plan stratégique basé aussi sur de nombreux défis à relever

Les mêmes causes provoquant les mêmes effets, c’est sur une ligne stratégique assez similaire à celle présentée la veille par Société Générale que la banque mutualiste BPCE a présenté son nouveau programme à 2020 ce matin. Car en résumé ce plan s’articule autour de deux axes : digitalisation et économies de coûts.

"La révolution digitale est la grande affaire des banques pour les années à venir, a ainsi souligné d’entrée de jeu François Pérol, le président du directoire du groupe. Et pour atteindre nos objectifs, nous allons amplifier nos investissements, humains et technologiques, dans la transformation digitale du groupe". Pour cela, la banque a recruté l’an passé une grosse pointure du secteur, à savoir Yves Tyrode, à qui François Pérol a donné carte blanche pour mener à bien cette révolution interne.

La banque entend ainsi mettre l'accent - entre autres - sur des interfaces communes pour l'ensemble de ses marques, l'utilisation renforcée du cloud et le développement de l'intelligence artificielle. Elle promet également d'investir dans l'exploitation de données.

Du côté des économies, BPCE entend surtout faire jouer les synergies entre ses différentes marques, que ce soit celles des Caisses d’Epargne, des Banques Populaires ou de Natixis. Passerelles passant par une mutualisation de certains services informatiques. 750 millions d’euros d’économies sont attendues ici.

La douloureuse réorganisation du réseau d’agences devrait parallèlement générer d’autres réductions de coûts. Pour cela, la fermeture de 400 agences et la suppression d’environ 4.000 postes (essentiellement par non remplacement de départs à la retraite) sont à l’ordre du jour. Au total, un milliard d’euros devraient ainsi être économisés à l’horizon 2020 alors que le PNB est attendu à 25 milliards d’euros à cette échéance contre 23,7 milliards fin 2016.

Contrairement à Société Générale, toutefois, l’énorme challenge de François Pérol consiste aussi à rapprocher des réseaux qui se considèrent bien souvent comme des concurrents. Cette réaction n’est plus tenable à l’heure de la numérisation de nombre de services bancaires et alors que la gestion des datas et leur exploitation passe par une incontournable convergence des forces.