Succession des dirigeants : quelle place le CEO doit-il laisser à son dauphin ?

Quarante-trois pour cent des nouveaux dirigeants du SBF 120 sont issus de l'entreprise elle-même, selon une étude publiée il y a quelques mois par le cabinet Heidrick& Struggles. Comment les dauphins émergent-ils en interne ?  Comment former la relève ? Parmi les entreprises qui se posent actuellement la question : HSBC, qui a mandaté Russell Reynolds pour réfléchir à toutes les éventualités, selon le Financial Times. Plusieurs noms seraient envisagés pour reprendre le flambeau, comme celui d’Henri de Castries (ex-AXA) ou celui de John Flint, actuellement en charge de la division détail et gestion de patrimoine. Globalement, l’idéal est que les successions soient bien préparées en amont, afin de limiter autant que faire se peut les nombreuses embûches de l’exercice.

Les hautes instances doivent d’abord identifier les talents potentiels capables de prendre les rênes dans un futur plus ou moins proche et les former. Il leur faut en effet trouver le moyen de multiplier leurs expériences afin que les leaders de demain connaissent aussi bien les questions corporate, que l’opérationnel ou le managérial. « Il faut aller au-delà de l’évaluation du quotidien de ces personnes. Il faut se demander quelles sont leurs compétences clefs et leurs talents pour les faire évoluer », explique Marc Bartel, managing partner France chez Heidrick & Struggles.

C’est pourquoi, les sociétés, ayant bien compris les enjeux, mettent sur pied des plans d’évaluation de compétences, des plans de succession, voire avec le temps des plans de progression. Néanmoins, si « les entreprises savent mettre en place des plans d’évaluation, elles ont plus de mal avec les plans de succession. Elles arrivent généralement à faire grandir et former le middle-management, mais plus vous montez haut, moins de postes sont disponibles, plus les enjeux sont importants et plus il est difficile de faire évoluer les personnes à haut potentiel », nuance Marc Bartel.

Pourquoi cette réflexion est-elle difficile ? D’abord parce que lorsque le vivier commence à se dessiner et que le nombre de candidats se rétrécit, la tâche se complique. Faut-il faire sortir du lot une personne, au risque de voir ses autres talents s’en aller alors que l’on aura mis tous ses œufs dans le même panier ? Faut-il mettre plusieurs personnes en concurrence, quitte à ce qu’elles se tirent dans les pattes, ce qui ne sera pas bon pour la société ? En outre, les CEO en place peinent parfois à trouver le temps de se pencher sur le sujet dans la durée. « Le patron en poste a des objectifs de performance. Il doit répondre à des attentes immédiates. Tout va très vite, alors qu’un plan de succession c’est un marathon, pas un sprint », souligne Marc Bartel.

Ce qui est important, c’est de jouer dès que possible cartes sur table afin d’éviter les frustrations et que tout le monde sache où se placer dans l’échiquier. C’est d’ailleurs dans ce genre de cas que les candidats déchus partent vers d’autres postes de management, comme on a pu le voir avec le départ de Nicolas Moreau d'AXA, qui a finalement posé ses valises chez Deutsche Bank. Pour mémoire, l’homme était parti à la suite de l’arrivée de l’Allemand Thomas Buberl, qui a remplacé Henri de Castries. La mise sur pied d’un calendrier est également indispensable. Par exemple, chez Publicis, plusieurs candidats potentiels à la succession de Maurice Lévy se sont lassés. Aujourd’hui, il est public que le patron emblématique de l’entreprise de communication tirera sa révérence en 2017.

Une fois le nom du successeur connu, plusieurs perspectives s’ouvrent pour les anciens CEO. Par exemple, Henri de Castries a fait le choix de ne pas garder de fonctions chez AXA quelques mois après l’arrivée de son successeur. Tandis que Gérard Mestrallet est resté Président du Conseil d’administration d’Engie, et qu’Isabelle Kocher a pris ses fonctions de directeur général cette année. «C’est vraiment une décision qui doit être personnelle. Quand les patrons coupent les liens avec l’organisation, ils laissent tout l’espace au nouveau PDG. Quand ils gardent une place, cela peut-être une bonne chose car ils ont une bonne connaissance de la fonction, de l’équipe dirigeante ou encore des grands clients. Mais pour cela il faut bien clarifier les choses », souligne Hervé Borensztejn, managing partner Europe et Afrique pour la practice Leadership Consulting chez Heidrick & Struggles. Dans le cas d’AXA ou d’Engie, les comités de direction et exécutif ont également été reformatés. « On ne renouvelle pas pour le plaisir de renouveler. Les dirigeants renouvellent par rapport aux besoins de leurs nouvelles missions ».